Мотивация менеджеров: ошибочные подходы

Мотивация сотрудников — вопрос практически вечный. Об этом написано великое множество книжек, но все они, к сожалению, написаны психологами. А психолог — это человек, который обязательно будет рассказывать вам о знаменитой пирамиде Маслоу и о том, что любой человек вначале удовлетворяет свои физиологические потребности, а уже потом эстетические… Спорить с этим «гениальным» утверждением никто не собирается, но вот беда — к ответу на конкретные вопросы, возникающие перед любым руководителем, оно нас ничуть не приближает.

Итак, давайте попробуем разобраться с мотивацией наших сотрудников, идя «от противного». Мы начнем с наиболее распространенных заблуждений.

Итак, начнем с неправильного утверждения: «Работать в нашей компании — большая честь». Разумеется, я не против того, чтобы работать в вашей компании было престижно, почетно, чтобы люди гордились своей причастностью к общему делу и т. д... Я лишь утверждаю, что этот мотив не может быть для сотрудника единственным! Соображения престижности работы не помогут ему накормить детей, заплатить за квартиру, помочь престарелым родителям и т. д. Практика показывает, что ни один успешный sales-менеджер от голода еще не умер. И если он просто уволится из вашей компании и найдет более высокооплачиваемую работу — это не самый худший для вас вариант. Гораздо неприятнее, если работник найдет способ зарабатывать «в обход кассы». И дело тут не только в прямых убытках, наносимых его деятельностью, но и в том, что вы теряете всякие рычаги управления таким сотрудником! И вот тут уже его увольнения — причем по вашей инициативе — не избежать.

«Они и так неплохо получают». Этим соображением нередко руководствуются топ-менеджеры самых разных рангов. Давайте сейчас договоримся об очень важном аспекте. В продажах существует такое слово «клиентоориентированность». На эту тему написаны горы статей и книг, проведены семинары и тренинги, получены ученые степени и звания. В сухом же остатке все довольно просто: прежде чем принять какое-либо решение, поставьте себя на место клиента. Как он это воспримет? Ему-то такое решение понравится?

Так вот, я вам предлагаю по аналогии ввести термин «сотрудникоориентированность». Все очень просто. Поставьте себя на место сотрудника: как он воспримет ваше решение? Поправьте меня, но мне ни разу не доводилось работать с людьми, которые бы говорили: «Елки-палки, я в этом месяце меньше всех работал, а заработал больше всех». Всегда сотрудник говорит (или думает — это зависит от корпоративной культуры в вашей компании) с точностью до наоборот: «Я больше всех пахал, а заработал я меньше всех. Этот Пупкин, нехороший человек, редиска, любимчик шефа, ничего не делал, а заработал на целых 128 долларов больше меня». Имейте в виду этот момент.

И когда руководитель говорит: «Да, ему хватит», то понятно, что с точки зрения топа, сотруднику, может, и хватит. Но поставьте себя на место этого sales-менеджера. А он думает так же?

Есть прекрасная пословица. Знаете, что нужно сделать, чтобы корова меньше ела и больше давала молока? Правильно. Чаще доить и меньше кормить. Надеюсь, что вы улыбнулись. Я даже скажу иначе: очень важно, чтобы вы улыбнулись. Если ваше кредо управления персоналом близко к афоризму с коровой, то пропустите текущую главу. Вряд ли она будет вам интересна. Но имейте в виду, что корова существо бессловесное, полностью зависимое от хозяина, деваться ей некуда. Помычит-помычит, да и сдохнет.

Иногда мне приходится слышать иной вариант того же самого подхода: «Да, куда они денутся с подводной лодки?» Один мой знакомый называет эту точку зрения «синдромом подводной лодки».

Sales-менеджерам всегда (!) есть куда деваться. Зайдите на любой интернет-сайт, посвященный поиску персонала, там вы увидите сотни, а иногда и тысячи вакансий продавцов. Откройте любую газету по той же тематике, и там толковых sales-менеджеров с руками отрывают. Поэтому давайте не будем считать изначально, что есть некоторая цифра, которая достаточна. Давайте не будем принимать такое решение за другого человека. К этому я вас буду всячески призывать.

А теперь самая продвинутая, самая правильная, но, на мой взгляд, все равно ошибка. Как и все описанное в данной книге, эта ситуация возникала и в моей практике: «Разработка системы мотивирования». Я вам расскажу типичную историю, она чуть-чуть утрированна. Но многие узнают себя, свое предприятие, свою ситуацию. Генеральный директор или первое лицо компании, как он у вас называется, вдруг видит, что продажи не растут или растут медленнее, чем хотелось бы, или, не дай бог, падают.

И тогда возникает следующая логическая цепочка. (Попробуйте ее опровергнуть.) Продажи не растут, кто занимается продажами? Отдел продаж. Это очевидно даже слепоглухонемому. Значит, чтобы они лучше продавали, надо их лучше мотивировать. К сожалению, мысли относительно оптимизации бизнес-процессов, ранжирования клиентов, управления ассортиментом, проведения антидемпинговых профилактических мероприятий, создания конкурентных преимуществ и т. д. еще не овладели умами большинства руководителей. (Никого не хочу обидеть. Но, к сожалению, знаю, о чем говорю, по собственному опыту.) Конечно, продают продавцы, но дайте им инструмент в руки, чтобы они могли продавать, упростите им жизнь, конкретизируйте задачи, «заточите» ваш сервис под целевого клиента.

Грамотное мотивирование продавцов — это один из инструментов увеличения объема продаж. НО! Не единственный! В отрыве от других аспектов управления продажами он не сработает. Пожалуйста, не считайте его волшебной палочкой для увеличения продаж.

Так вот в чем ошибка. Первое лицо компании собирает руководителей. Кто это может быть? Наверняка будут вызваны коммерческий, финансовый директора, юрист, менеджер по персоналу, возможно начальник отдела продаж. Руководитель говорит: «Слушай мою команду! Вот вам недельный срок, разработайте мне систему мотивации». Никто не сомневается в компетенции топ-менеджеров. Они устраивают совещания, дискуссии, диспуты, ломают копья.

И к установленному сроку пред ясные очи святейшей августейшей особы ложатся: формула, алгоритм мотивирования, какие-то расчеты. Опять ломаются копья. Дискуссии, оппонирование, повышенные тона... И… коллектив продавцов осчастливлен новой формулой расчета заработка. Все бы хорошо, да что-то нехорошо. Работает такой подход? И если работает, то как долго? Максимум (!) три месяца. Максимум. Поэтому я и сказал чуть выше, что это самый правильный, самый продвинутый, но все равно ошибочный подход.

На самом деле «ларчик просто открывался». В чем же дело? Да просто, согласно статистическим данным, любой мотивирующий фактор воздействует на 95% работающих в течение 3–6 месяцев. И вот почему. О чем бы ни шла речь, рано или поздно любой сотрудник достигает своего собственного «потолка стремлений». Если мы возьмем для примера денежный стимул, то обязательно столкнемся с типичной ситуацией: когда в компанию приходит новый сотрудник, на первых порах он буквально «рвет и мечет» — находит новых клиентов, ездит в командировки, стремится всячески рационализировать свою деятельность… однако потом всегда наступает затишье. Человек набирает определенную инерцию и останавливается на достигнутом. Если вы предложите ему повысить уровень оплаты его труда, скажем, на 20% взамен пропорционального увеличения объема продаж, он, скорее всего, тихо проигнорирует ваше предложение. Сотрудник достиг своего собственного естественного предела. Его заработок достаточен, чтобы обеспечивать все его основные потребности, и нет острой необходимости прилагать дополнительные усилия, чтобы повысить уровень доходов. «Все равно всех денег не заработаешь. Что я, папа Карло пахать? Что я, рыжий? Что мне, больше всех надо? Пусть трактор работает, он железный. Работа не волк…Нормально я получаю. Машина, Турция, клубы— все как у людей…» — примерно такие мысли приходят в голову 95% продавцов.

Мотивация сотрудников — вопрос практически вечный. Об этом написано великое множество книжек, но все они, к сожалению, написаны психологами. А психолог — это человек, который обязательно будет рассказывать вам о знаменитой пирамиде Маслоу и о том, что любой человек вначале удовлетворяет свои физиологические потребности, а уже потом эстетические… Спорить с этим «гениальным» утверждением никто не собирается, но вот беда — к ответу на конкретные вопросы, возникающие перед любым руководителем, оно нас ничуть не приближает.

Итак, давайте попробуем разобраться с мотивацией наших сотрудников, идя «от противного». Мы начнем с наиболее распространенных заблуждений.

Итак, начнем с неправильного утверждения: «Работать в нашей компании — большая честь». Разумеется, я не против того, чтобы работать в вашей компании было престижно, почетно, чтобы люди гордились своей причастностью к общему делу и т. д... Я лишь утверждаю, что этот мотив не может быть для сотрудника единственным! Соображения престижности работы не помогут ему накормить детей, заплатить за квартиру, помочь престарелым родителям и т. д. Практика показывает, что ни один успешный sales-менеджер от голода еще не умер. И если он просто уволится из вашей компании и найдет более высокооплачиваемую работу — это не самый худший для вас вариант. Гораздо неприятнее, если работник найдет способ зарабатывать «в обход кассы». И дело тут не только в прямых убытках, наносимых его деятельностью, но и в том, что вы теряете всякие рычаги управления таким сотрудником! И вот тут уже его увольнения — причем по вашей инициативе — не избежать.

«Они и так неплохо получают». Этим соображением нередко руководствуются топ-менеджеры самых разных рангов. Давайте сейчас договоримся об очень важном аспекте. В продажах существует такое слово «клиентоориентированность». На эту тему написаны горы статей и книг, проведены семинары и тренинги, получены ученые степени и звания. В сухом же остатке все довольно просто: прежде чем принять какое-либо решение, поставьте себя на место клиента. Как он это воспримет? Ему-то такое решение понравится?

Так вот, я вам предлагаю по аналогии ввести термин «сотрудникоориентированность». Все очень просто. Поставьте себя на место сотрудника: как он воспримет ваше решение? Поправьте меня, но мне ни разу не доводилось работать с людьми, которые бы говорили: «Елки-палки, я в этом месяце меньше всех работал, а заработал больше всех». Всегда сотрудник говорит (или думает — это зависит от корпоративной культуры в вашей компании) с точностью до наоборот: «Я больше всех пахал, а заработал я меньше всех. Этот Пупкин, нехороший человек, редиска, любимчик шефа, ничего не делал, а заработал на целых 128 долларов больше меня». Имейте в виду этот момент.

И когда руководитель говорит: «Да, ему хватит», то понятно, что с точки зрения топа, сотруднику, может, и хватит. Но поставьте себя на место этого sales-менеджера. А он думает так же?

Есть прекрасная пословица. Знаете, что нужно сделать, чтобы корова меньше ела и больше давала молока? Правильно. Чаще доить и меньше кормить. Надеюсь, что вы улыбнулись. Я даже скажу иначе: очень важно, чтобы вы улыбнулись. Если ваше кредо управления персоналом близко к афоризму с коровой, то пропустите текущую главу. Вряд ли она будет вам интересна. Но имейте в виду, что корова существо бессловесное, полностью зависимое от хозяина, деваться ей некуда. Помычит-помычит, да и сдохнет.

Иногда мне приходится слышать иной вариант того же самого подхода: «Да, куда они денутся с подводной лодки?» Один мой знакомый называет эту точку зрения «синдромом подводной лодки».

Sales-менеджерам всегда (!) есть куда деваться. Зайдите на любой интернет-сайт, посвященный поиску персонала, там вы увидите сотни, а иногда и тысячи вакансий продавцов. Откройте любую газету по той же тематике, и там толковых sales-менеджеров с руками отрывают. Поэтому давайте не будем считать изначально, что есть некоторая цифра, которая достаточна. Давайте не будем принимать такое решение за другого человека. К этому я вас буду всячески призывать.

А теперь самая продвинутая, самая правильная, но, на мой взгляд, все равно ошибка. Как и все описанное в данной книге, эта ситуация возникала и в моей практике: «Разработка системы мотивирования». Я вам расскажу типичную историю, она чуть-чуть утрированна. Но многие узнают себя, свое предприятие, свою ситуацию. Генеральный директор или первое лицо компании, как он у вас называется, вдруг видит, что продажи не растут или растут медленнее, чем хотелось бы, или, не дай бог, падают.

И тогда возникает следующая логическая цепочка. (Попробуйте ее опровергнуть.) Продажи не растут, кто занимается продажами? Отдел продаж. Это очевидно даже слепоглухонемому. Значит, чтобы они лучше продавали, надо их лучше мотивировать. К сожалению, мысли относительно оптимизации бизнес-процессов, ранжирования клиентов, управления ассортиментом, проведения антидемпинговых профилактических мероприятий, создания конкурентных преимуществ и т. д. еще не овладели умами большинства руководителей. (Никого не хочу обидеть. Но, к сожалению, знаю, о чем говорю, по собственному опыту.) Конечно, продают продавцы, но дайте им инструмент в руки, чтобы они могли продавать, упростите им жизнь, конкретизируйте задачи, «заточите» ваш сервис под целевого клиента.

Грамотное мотивирование продавцов — это один из инструментов увеличения объема продаж. НО! Не единственный! В отрыве от других аспектов управления продажами он не сработает. Пожалуйста, не считайте его волшебной палочкой для увеличения продаж.

Так вот в чем ошибка. Первое лицо компании собирает руководителей. Кто это может быть? Наверняка будут вызваны коммерческий, финансовый директора, юрист, менеджер по персоналу, возможно начальник отдела продаж. Руководитель говорит: «Слушай мою команду! Вот вам недельный срок, разработайте мне систему мотивации». Никто не сомневается в компетенции топ-менеджеров. Они устраивают совещания, дискуссии, диспуты, ломают копья.

И к установленному сроку пред ясные очи святейшей августейшей особы ложатся: формула, алгоритм мотивирования, какие-то расчеты. Опять ломаются копья. Дискуссии, оппонирование, повышенные тона... И… коллектив продавцов осчастливлен новой формулой расчета заработка. Все бы хорошо, да что-то нехорошо. Работает такой подход? И если работает, то как долго? Максимум (!) три месяца. Максимум. Поэтому я и сказал чуть выше, что это самый правильный, самый продвинутый, но все равно ошибочный подход.

На самом деле «ларчик просто открывался». В чем же дело? Да просто, согласно статистическим данным, любой мотивирующий фактор воздействует на 95% работающих в течение 3–6 месяцев. И вот почему. О чем бы ни шла речь, рано или поздно любой сотрудник достигает своего собственного «потолка стремлений». Если мы возьмем для примера денежный стимул, то обязательно столкнемся с типичной ситуацией: когда в компанию приходит новый сотрудник, на первых порах он буквально «рвет и мечет» — находит новых клиентов, ездит в командировки, стремится всячески рационализировать свою деятельность… однако потом всегда наступает затишье. Человек набирает определенную инерцию и останавливается на достигнутом. Если вы предложите ему повысить уровень оплаты его труда, скажем, на 20% взамен пропорционального увеличения объема продаж, он, скорее всего, тихо проигнорирует ваше предложение. Сотрудник достиг своего собственного естественного предела. Его заработок достаточен, чтобы обеспечивать все его основные потребности, и нет острой необходимости прилагать дополнительные усилия, чтобы повысить уровень доходов. «Все равно всех денег не заработаешь. Что я, папа Карло пахать? Что я, рыжий? Что мне, больше всех надо? Пусть трактор работает, он железный. Работа не волк…Нормально я получаю. Машина, Турция, клубы— все как у людей…» — примерно такие мысли приходят в голову 95% продавцов.