Как удержать клиентов?

Исследуйте только что созданные или маленькие компании.

Мы рассмотрим три возможных способа, которые можно объединить одним девизом: «Смотри на малое».

К сожалению, далеко не в каждой компании есть сотрудники, занимающиеся конкурентной разведкой. Говорить, что в такой ситуации вы вряд ли сможете принимать грамотные управленческие решения, не стоит. Однако даже если информация и собирается, то чаще всего она о том, что происходит в компаниях чуть крупнее или чуть мельче вашей. Другими словами, вы наверняка представляете себе ситуацию в своем ближайшем конкурентном окружении, но вряд ли осведомлены о том, что творится в компаниях существенно более мелких, чем ваша.

А между тем чрезвычайно важно найти ответ на вопрос: за счет чего выживает на рынке принципиально более мелкий игрок, чем вы? выявив его конкурентное преимущество, вы, во-первых, всегда сможете взять его на вооружение — и здесь на вас сработает более крупный размер вашей компании. А во-вторых, четко определив это преимущество, этот «локомотив», толкающий объем продаж конкурента, вы сможете попытаться его «отцепить» раньше, чем конкурент разовьется и станет соперничать с вами на равных.

Присмотритесь к малой компании внимательнее. Почему она работает на рынке? В чем секрет ее живучести? Почему она жизнеспособна? Ведь, казалось бы, более крупные масштабы дают преимущество вам… Может быть, секрет в более низкой себестоимости продукции? Да, конечно, себестоимость собственно крупной компании выше, чем мелкой: большие офисы, склады, запасы и т. п. требуют затрат. Но вот во­прос: у кого себестоимость в пересчете на единицу проданного товара окажется меньше — у вас или у вашего мелкого конкурента? Содержание вашей компании, к примеру, обходится в 1000 условных единиц в месяц, тогда как конкуренту — в 100 единиц. Но вы продадите 1000 единиц продукции, а конкурент — только 10 единиц… К тому же увеличить объем продаж всегда сложнее, чем снизить затраты компании: здесь достаточно взять на работу классического «злобного финансиста», который недрогнувшей рукой урежет все ваши расходы. С увеличением объема продаж все совсем не так просто. Этот показатель — фундамент, опираясь на который можно строить свое дальнейшее процветание.

Но вернемся к вопросу, с которого мы начали разговор: в чем источник благосостояния ваших мелких конкурентов? Получить информацию об этом не так просто, но обладать ею необходимо. Может быть, причина в том, что им просто меньше нужно или в мелких компаниях легче проходят так называемые «серые» схемы работы? Но, увы, этот аспект деятельности практически не зависит от масштаба компании… Имейте в виду, игнорировать конкурента, каким бы мелким в данный момент он вам ни казался, опасно: однажды он может внезапно вырасти и доставить вам немало неприятностей.

Необходим постоянный мониторинг рынка. Я предлагаю вам взять за единицу времени интервал в полгода. Если вы видите вновь созданную компанию, которая удерживается на рынке в течение этого времени, или отмечаете, что после распада имевшейся компании ее части, обретшие самостоятельность, благополучно существуют в течение полугода, — это должно стать для вас сигналом. Как можно узнать об этом? В первую очередь, конечно, от клиентов. Если вы услышите от них: «ваше предложение мне неинтересно, я лучше обращусь в фирму N…», — не пропускайте эти слова мимо ушей! Постарайтесь определить, на чем основана уверенность клиента в превосходстве вашего противника? Это результат рекламы, последствия мании величия или свидетельство наличия у мелкой компании серьезного конкурентного преимущества? Дай бог, чтобы это было манией величия. Она быстро пройдет. Рынок ее вылечит. Но принцип, которым я вам предлагаю руководствоваться, таков: «Надейся на лучшее, готовься к худшему, и тогда судьба не застанет тебя врасплох».

Итак, не забывайте внимательно оценивать мелкие компании, чтобы выяснить источник их процветания. Посмотрите, что позволяет им надеяться на рыночный успех. Тогда вы сможете либо спокойно констатировать, что опасности для вашего бизнеса здесь нет, либо свое­временно перенять какую-то хорошую идею — например, новый продукт или новый дополнительный сервис.

Отслеживайте малые изменения, происходящие с вашими клиентами

Второй упомянутый подход заключается в том, чтобы отслеживать малые изменения, происходящие с вашими клиентами. Конечно, если у кого-то из самых крупных ваших клиентов объем продаж внезапно упадет на 50%, это заметит и слепоглухонемой. Но такие резкие шаги вряд ли кто-нибудь предпримет без крайней необходимости. Любым явным изменениям всегда предшествуют какие-то малозаметные движения. Когда на вашего клиента выходит конкурент, поначалу дело ограничивается мелкими пробными партиями, небольшими объемами… Для предотвращения подобной ситуации планируйте продажи по основным клиентам персонализированно. И будьте настороже! Если объем закупок вашей продукции крупными клиентами (VIP, А и верхушки В в терминах ABCD-анализа) снизился на 3–7% (10% — это уже очень много!) и вы не можете понять, с чем это связано, — вероятнее всего, идет пробная поставка от конкурента. В тот момент, когда это падение произошло, — используйте любые возможности, чтобы «торпедировать» намеченные сделки. Постарайтесь во что бы то ни стало добиться своего!

Конечно, возможно, что снижение объема вызвано просто сезонными колебаниями спроса.

Что же произошло? Поставьте себя на место компании-продавца. Вы не допустили ни единой ошибки: закупили прекрасную коллекцию обуви должного качества и дизайна; не допустили задержек на таможне; проконтролировали все, что можно было проконтролировать; вложили ровно необходимые средства… вы были в полном праве ожидать получения высокой прибыли! Но… до 80% товара осталось нереализованным. Вы в самом прямом смысле слова оказались без вины виноваты!

Подобные резкие изменения спроса, не зависящие от ваших действий, возможны практически в любой области бизнеса. Однако вы всегда можете отличить их от колебаний спроса, вызванных пробными действиями конкурентов, поскольку резкие изменения спроса наступают одновременно у всех компаний, задействованных в той или иной сфере. Ситуации, в которой у всех компаний «сезон», а у одной — «не сезон», относятся к разряду фантастики. Поэтому будьте настороже!

Общайтесь с «любимыми» клиентами

Кого я подразумеваю под «любимыми» клиентами в данном случае? Сейчас поясню на примере.

Я не знаю, обращали ли вы раньше внимание на это или нет, но подлинной изнанкой любого бизнеса является склад. Если у меня есть всего полчаса для того, чтобы познакомиться с компанией, и мне на выбор предлагают общение с генеральным или коммерческим директором, sales-менеджерами, маркетологами, финансистами и вообще с кем угодно, я выберу «экскурсию» по складу. За полчаса пребывания там можно получить ценнейшую информацию!

Для этого достаточно пообщаться, к примеру, с грузчиком. Не могу вам объяснить, в чем причина, однако грузчик — это по определению сотрудник, не лояльный к своей компании. Разумеется, для получения необходимых вам сведений со складскими работниками нужно уметь говорить на одном языке. Или быть достаточно внимательным, чтобы извлечь драгоценное зерно из чужих бесед. Что же, иной раз приходится побыть разведчиком!

Чтобы получить доступ к подобным сведениям, ваш сотрудник вынужден будет затратить массу усилий, времени и средств. Можно пытаться завербовать сотрудника компании-конкурента, подкупить его... Можно создать «легендированное» предприятие, какое-нибудь ООО «Пупкин и сыновья», и в течение полугода закупать у конкурента товар, тем самым инвестируя в эту компанию. Помимо того, что вы тратите деньги, еще и создаете себе какие-то головные боли. Но иногда оказывается можно обойтись без таких методов.

Вот почему необходимо иметь «любимых» клиентов — тех, с кем вас связывает не только бизнес, но и обычные приятельские отношения. Это прекрасно, когда вы можете поговорить с клиентом на любую тему — о машинах, о кулинарии, о новинках моды, об общих хобби, о прочитанных книгах, о чем хотите… Эти человеческие отношения можно с большой выгодой использовать и в бизнес-целях! Звучит немного цинично, но что поделаешь? Это — наиболее дешевый и практичный способ получения ценной информации. В конце концов, выводы, сделанные на основе этой информации пойдут на благо и данного клиента тоже.

Я уже говорил, но еще раз повторю. Какую бы иерархическую ступеньку вы ни занимали, всегда находите время для общения с «любимыми» клиентами. Конечно, это не значит, что вы будете выставлять счета или проверять акты-сверки и на позиции коммерческого директора. Но прямое общение с несколькими «любимыми» клиентами позволит вам всегда держать руку на пульсе продаж, не отрываться от «земли» и всегда владеть актуальной информацией.

Резюме. Ситуация практически всегда предупреждает нас о грядущих изменениях. Жаль, что мы часто остаемся глухи к ее предупреждениям.