Наука выяснять

В любой компании можно организовать перекрестную стажировку всех сотрудников, влияющих на результат ее деятельности, чтобы сформировать у них представление об основных процессах работы предприятия.

В руках менеджеров по персоналу сконцентрирована большая власть. Руководствуясь собственными критериями, они отбирают сотрудников, участвуют в определении их обязанностей, выбирают тренинги для руководителей и подчиненных. Менеджеры по персоналу — «шея, которая вертит головой». И все бы ничего, только в большинстве случаев HR-менеджеры имеют психологическое образование с «примесью» экономических знаний (в диапазоне от краткосрочных семинаров до МВА), и ни у кого из них нет реального опыта продаж, маркетинга или управления финансами. И сотрудников они оценивают по принципу соответствия «корпоративной культуре», «психологическому портрету» или «классическим представлениям».

Экс-президент корпорации Chrysler Ли Якокка в автобиографии так вспоминает начало своей карьеры в компании Ford, куда он пришел инженером: «Мы работали на всех этапах производственной и организационной деятельности компании, по несколько дней или целой неделе в каждом цехе. Нам удалось проследить весь технологический процесс от начала до конца — от добычи сырья до выплавки стали и рождения из нее автомобиля. Стажировка не ограничивалась непосредственно производством. Нас ознакомили также и с отделом закупок и даже с заводской больницей».

Такие знания очень полезны, потому что дают возможность сотрудникам получить представление о работе корпорации в целом. В любой компании можно организовать перекрестную стажировку всех сотрудников, влияющих на результат ее деятельности (от менеджеров до бухгалтеров и дизайнеров), чтобы сформировать у них представление об основных процессах работы своего предприятия. По моему опыту подобная практика не требует особых затрат, но она может снять типичные разногласия между сотрудниками, по-разному оценивающими свои задачи.

Так, маркетологи могут чрезмерно увлечься изучением рыночных процессов и анализом данных. Продавцы же зачастую не имеют возможности получать и анализировать необходимую информацию, поскольку вынуждены выполнять план сбыта, составленный с учетом рекомендаций отдела маркетинга. Погружение маркетологов в атмосферу отдела продаж побуждает их отказаться от практически бессодержательной деятельности. А знакомство сейлз-менеджеров с методами сбора и анализа информации позволяет расширить их кругозор и получить новые эффективные инструменты работы. Такой обмен специалистами мы практиковали в компании «Западный терминал», входившей в холдинг «Альфа-цемент». Аналогичный подход, насколько мне известно, применялся в московском офисе телекоммуникационной компании Lucent Technologies.

Другой пример — потенциальные конфликты между продавцами и бухгалтерами. Для последних важно, чтобы все было правильно учтено и в соответствии с требованиями законодательства. Продавцу же нужно сбыть товар любой ценой. Однако, как только продавцы осознают, что без надлежащего оформления документации увеличиваются риски, а бухгалтеры понимают, что для отдела сбыта было бы полезно упростить документооборот, конфликт теряет остроту.

Конфликт между производством и продажами сводится к тому, что зачастую производится не то, что нужно рынку. Стороны приходят к компромиссу, как только «производственники» встречаются с клиентами и слышат их отзывы, а продавцы наблюдают процесс производства и выясняют все его возможности и границы. Работая в сбытовой компании цементного завода, я столкнулся с проблемой регулярного неисполнения предприятием плана отгрузок. При этом план производства стабильно выполнялся и даже перевыполнялся. Из московского офиса понять суть происходящего не удалось, и я отправился на экскурсию по заводу. В результате выяснились слабые места в системе отгрузки — весовое и компрессорное хозяйства. Взвешивание готового продукта велось не самым удобным способом, а компрессоры нуждались в ремонте. Было принято решение на время проведения ремонта оборудования снизить план по продажам. Таким образом удалось войти в нормальный ритм работы, продажи стали соответствовать реальным возможностям завода.

В основе многих конфликтов в компаниях — представление о том, что доминируют интересы одного из подразделений. Ознакомление менеджеров и сотрудников разных отделов с задачами друг друга может стать лучшим способом устранения потенциальных проблем.